企业中，数字化转型常遭遇到员工抵触！

这句问话中实际上暗含了一个立场和逻辑，即应避免该搞数字化，因为即使搞了，员工也会因为水平跟不上而抵制，最终还是搞不成，得不偿失。

关于这一问题，我想先呈现出我们的结论：数字化转型过程中遭遇员工抵制是再正常不过的一件事情，这个时候企业一把手需要发挥变革领导力和战略定力，拿出决心和勇气，将转型坚定不移的推行到底。这个时候千万不能有丝毫的畏首畏尾、游移不决，企业高层对于转型哪怕只是些许的怀疑和畏缩，这种态度也很容易在被放大后传递给员工，进而造成数字化转型全盘夭折的结果。

关于数字化转型，首先，我们一定要理解一点，数字化转型是一场广泛而深刻的变革，既然是变革，那么必然就会遭到一部分人的抵制和反对。也就是说，在数字化转型过程中，遭到部分员工的抵制实际上是一件非常正常的事情。

我们在数字化转型启动前，在做数字化转型规划时，就必需按照变革管理的理念和方法来规划转型，建立数字化转型的变革愿景，并且将愿景清晰的传递给从高层到基层的所有员工。

同时，我们要预判有哪些员工可能会出于什么原因抵制变革，常见的抵制变革的原因包括：原有的权力被削减、利益受损、工作量增加、需要学习新的技能和知识、要改变熟悉的工作方式和习惯、责任变重等等。

在做出全面、精准的预判的基础上，我们需要提前做好预案，规划出一系列的配套措施。包括变革愿景的沟通传递、干系人利益的充分保障、通过“速赢”项目增强员工对于变革的信心，以及主动的关怀、沟通，教育与培训等等。

通过上述举措的综合运用，实际上是可以有效的消除员工的抵制情绪，化抵触为支持，不断扩大变革同盟军的队伍和力量，最终实现成功的数字化转型的。

现实中，凡是遭到员工大规模抵制的数字化转型，可以说一定都是在变革管理规划上出现了严重缺失，对于可能存在的抵制缺乏预判和预案。当抵制真实发生时，企业高层又产生了一定的恐慌和怀疑的情绪。

从历史上看，所有的变革全部都遭遇过大规模抵制，没有例外。很多变革，哪怕是对干系人有百利而无一害的也同样如此。

辛亥革命后，剪掉象征耻辱、落后的辫子本是一个文明、进步的举措，但是有大量的人反对剪掉辫子，拼命挣扎、抵制；

英国在最初引入蒸汽机、织布机等现代机械时，工人们因担心失去工作而通过砸毁机器等方式来表达反对；

日本在明治维新后开始引入食肉类、喝牛奶的饮食习惯，但这一变革遭到了无数人的抵制，理由是日本人是吃大米的民族；

日本在明治维新后，对原有的武士阶层采取了废刀、废除特权和俸禄的措施，但遭到了武士阶层的集体反对，很多武士集结起来，发动叛乱；

日本在启动义务教育时，立法规定学龄儿童必需进入学校接受教育，但是有大量的家长拒绝将子女送入学校接受教育；

从上面这些例子中，我们可以看出，在变革中遭遇抵制是一件非常正常的事情。我们需要对变革中出现的抵制现象有一个正确的认识，通过采取各种举措，努力化解抵制，不断扩大变革支持者的队伍和力量，将变革进行到底。对于坚决抵制变革，无法通过沟通等措施解决的，需要果断采取包括换人等在内的措施。

1985年，在进行百万大裁军时，很多部队领导不服，抵制变革。对此，邓小平只讲了一句话：“头头不通调头头！”

同样，华为在引入IBM的IPD变革时也有一批高层坚决的抵制变革，对此，在沟通无效后，任正非坚定的采取了换人的措施，保证了变革的成功。

最后，让我们来总结一下：

1. 数字化转型过程中一定会遭遇抵制，这个时候企业高层一定要有坚定的决心和战略定力，绝不能产生丝毫退缩情绪，要坚定的将变革进行到底。

2. 数字化转型是一场变革，我们需要用变革的方法论来进行规划和管理。通过正确运用变革管理的方法，我们可以有效的化解和消除抵制，扩大同盟者队伍，获取广泛支持，从而保证转型的成功。